Partenaires

HUMANYS SOLUTIONS fait partie d' INTERIMAN GROUP , actif dans le domaine des ressources humaines à travers ses différentes sociétés spécialisées . Le Groupe se développe en Suisse depuis plus de 15 ans, et compte parmi les leaders dans ce domaine.

Spécialisée dans le domaine des Ressources Humaines, HUMANYS propose des SOLUTIONS novatrices et flexibles, en s'appuyant sur une équipe de généralistes et spécialistes expérimentés :

- pour les PME, dont l’effectif ne justifie pas et les moyens ne permettent pas l’engagement d’un(e) responsable à plein temps, mais dont les patrons ont besoin de professionnaliser et de se soulager de certaines tâches RH

- pour les grandes entreprises qui ont besoin de renforcer ponctuellement certaines équipes et de s'alimenter d'un savoir-faire spécifiques le temps d'un mandat pour répondre à un besoin d'actualité

Avec une volonté de partage, de transparence et de pérennité, HUMANYS SOLUTIONS a pour mission d’accompagner ses clients dans le développement et l’optimisation de leur capital humain.

Côté EXPERTS, son équipe de conseillers, experts en sélection et recrutement de spécialistes et généralistes RH (directeur, Business Partner, Payroll, Assistant,…) soutiennent toutes les entreprises dans leur recherche de professionnels RH.

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Professionnel des fonctions des Ressources Humaines, Ridha Messabih, est titulaire d’un Master HR & Changement Mangement de l’IAE (Institut d’administration des Entreprises) de Strasbourg ainsi que d’un Bachelor en Sciences des Organisations. Convaincu de la nécessité de toujours se développer, il a eu l’opportunité de compléter son cursus initial par divers formations et séminaires (Insead, Universités européennes, Business Schools…).

C’est principalement dans l’industrie (automobile, chimique ou encore pharmaceutique) mais également dans le conseil qu’il construit son expertise. Ses plus de quinze années d’expériences l’ont amené à Strasbourg, Lausanne, Zurich et à nouveau Lausanne. Rompu au management d’équipes internationales et de projets globaux, il garde toujours le souci d’ancrer son activité dans le terreau local.

Ridha Messabih est le Directeur de Humanys Solutions et le Président de HR Vaud (Association de professionnels des RH, comptant près de 900 membres).


Chaque année, notre partenaire Humanys Solutions récompense :

  • le meilleur mémoire de fin d'étude. Prix de CHF 7'500.- remis lors du Salon RH à Palexpo Genève
  • le meilleur travail collectif interdisciplinaire. Prix de CHF 2'500.-

Remis chaque année lors du Salon RH Suisse, le Prix Humanys-Interiman Group récompense depuis la création du cursus le meilleur mémoire du Master of Advanced Studies en gestion des ressources humaines et des carrières (MAS GRH).

Assistante RH dans une organisation humanitaire à Genève, Iolanda Cassar est la lauréate 2015 du Prix Humanys-Interiman Group, dont le but est de jeter des ponts entre les mondes académique et professionnel. Une manière pour Humanys, l’enseigne spécialisée dans les ressources humaines d’Interiman Group, d’apporter un soutien à la fois à la communauté RH sous la forme d’un coup de projecteur médiatique et au candidat par le biais d’un prix d’une valeur de 7500 francs. 

Dans le cadre de son mémoire rédigé en anglais, et qui fera bientôt l’objet d’une publication, Iolanda Cassar a mené une enquête qualitative sur le rôle des agents de socialisation dans l’apprentissage des nouveaux arrivants au sein d’une structure. «La prise d’un nouveau poste est une période cruciale, car elle a un fort impact sur la perception que nous avons du travail, de l’équipe et de l’entreprise, ainsi que sur l’envie que nous avons d’en faire partie. A titre personnel, cette période m’a toujours intriguée, raison pour laquelle je me suis intéressée à la manière dont elle était vécue par les nouveaux arrivants», résume Iolanda Cassar.

La perception des nouvelles recrues a été évaluée selon trois critères: le contexte organisationnel soutenant leur apprentissage, leurs stratégies d’apprentissage, leurs actions et interactions avec les agents de socialisation soutenant l’apprentissage. «Par agents de socialisation, on entend les personnes qui contribuent à l’apprentissage des nouveaux arrivants, avec lesquels ils sont en contact quotidien, qu’il s’agisse des superviseurs, des collaborateurs ou des collègues», précise la lauréate.

Le contexte organisationnel étudié impose aux nouveaux arrivants de rechercher l’interaction avec les agents de socialisation. Ces interactions sont conditionnées par des comportements dénotant une sécurité psychologique (ne jugeant pas et soutenant la personne) ou des comportements entraînant une dévalorisation sociale (caractérisés par une attitude empêchant la nouvelle recrue d’accéder aux informations cruciales et/ou d’apporter sa pierre à l’édifice). Sans surprise, le second cas de figure est fortement dommageable pour l’entreprise et les personnes impliquées dans le processus de formation: «La dévalorisation sociale n’encourage pas les nouveaux venus à adopter des comportements d’apprentissage, avec comme conséquence le désengagement progressif vis-à-vis du processus d’apprentissage, et au final de l’entreprise ou de l’organisation. A l’inverse, les collaborateurs qui bénéficient d’un climat assurant une sécurité psychologique sont confortés dans leur démarche d’apprentissage, et ce grâce au soutien d’un superviseur qui peut jouer le rôle d’un coach ou d’un collègue qui les soutient.»

Au final, l’enquête de Iolanda Cassar confirme donc que le contexte qui facilite la socialisation est celui où la sécurité psychologique prédomine. «En tant que RH, il est bien entendu nécessaire d’investir dans les programmes de formation formels pour les nouveaux arrivants. Mais il faut aussi se focaliser sur les agents de socialisation et leurs compétences en matière d’accompagnement. C’est par leur biais que l’apprentissage se déroule, ce sont eux qui accompagnent les nouvelles recrues, d’où l’importance d’investir également à leur niveau pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise», ajoute Iolanda Cassar.

Pour rappel, une dizaine de mémoires sur les quelques dizaines rédigés à l’issue du MAS GRH sont soumis chaque année au jugement d’un jury constitué de scientifiques et de spécialistes métier. Seuls les travaux ayant obtenu la note maximale de 6 ou ceux qui ont eu plus de 5 et qui se focalisent sur une problématique particulièrement intéressante sont retenus. Point commun de tous les participants: ils sont tous issus du monde professionnel où ils occupent des postes de cadre responsable ou opérationnel, de consultant ou de manager, tout en souhaitant acquérir une compréhension ouverte et large des fondements de la GRH, du management et de la gestion des carrières.

Newsletter Interiman Group - 1er trimestre 2016


Quel impact la décentralisation de la fonction RH a-t-elle au sein d'une multinationale? C'est la question que s'est posée Jean-Marie Minelli, European Strategic Planning Director chez Canon Europe, dont le travail de mémoire vient de remporter le Prix Humanys/Interiman Group, d'une valeur de 7500 francs.


Jean-Marie Minelli, vous venez de décrocher le Prix Humanys/Interiman Group pour votre mémoire rédigé dans le cadre du Master of Advanced Studies en gestion des ressources humaines et des carrières (MAS GRH). Votre sentiment?

C’est une formidable reconnaissance pour le travail entrepris sous la conduite du professeur Eric Davoine, et qui a nécessité un investissement personnel important. Lors de la remise du Prix, j’ai eu la chance de pouvoir résumer le résultat de mes recherches, et j’ai été ravi de l’accueil qui m’a été réservé. Notamment de la part du Groupement des Entreprises Multinationales, qui m’a demandé de venir en janvier avec M. Davoine pour évoquer en public cette question qui concerne de nombreuses sociétés internationales implantées à Genève et sur l’arc lémanique. Quant à la reconnaissance monétaire, elle est elle aussi appréciable: ce sont mes trois enfants, d’ailleurs, qui décideront de la manière dont l’argent sera dépensé, eux dont je n’ai pas pu m’occuper autant que je l’aurais voulu durant plusieurs mois.

Pourquoi avoir choisi de consacrer votre mémoire à la question de la décentralisation de la fonction RH?

Depuis une vingtaine d’années, je travaille au sein de la multinationale japonaise Canon, où j’ai débuté dans les secteurs de la vente et du marketing. Après une dizaine d’années à l’étranger, notamment en Italie, en Belgique et au Royaume-Uni (où se trouve le siège européen), je suis rentré en Suisse où j’ai entrepris une formation dans le domaine des RH. Au moment de choisir le sujet de mon mémoire, j’ai opté pour cette thématique parce que Canon Europe avait revu l’organisation interne des RH à fin 2012. Jusqu’alors, chaque entité nationale avait un DRH qui rapportait à un chef RH à Londres; à partir du 1er janvier 2013, les DRH ont dû rapporter au directeur général local.

Quelle méthodologie avez-vous mise en place pour traiter la question?

J’ai procédé de manière classique, soumettant d’abord un questionnaire à une quarantaine de représentants de la communauté RH (à la centrale et sur les différents marchés) et de directeurs généraux, puis conduisant une quinzaine d’interviews pour approfondir le sujet. Durant toute cette phase initiale, mes collègues se sont montrés particulièrement coopératifs. La preuve: le taux de retour pour le questionnaire a été de 100%.

Avez-vous été surpris par les résultats de vos recherches?

Mon intuition était que le transfert des pratiques RH entraîne une «pulvérisation» de la communauté, et elle a en grande partie été confirmée. Dans la pratique, les personnes concernées ont le sentiment que l’organisation était plus claire quand leur chef hiérarchique était à Londres; elles soulignent aussi une certaine aliénation de la fonction, du fait notamment que le directeur général local prend en charge une partie des RH. Quant aux perspectives de carrière, elles étaient autrefois faciles à appréhender, chacun ayant la possibilité de grimper les échelons hiérarchiques au niveau national puis international, alors qu’elles sont aujourd’hui perçues de manière plus diffuse et comme étant essentiellement locales.

D’autres aspects ont-ils en revanche déjoué vos pronostics?

J’avais tablé sur une plus grande demande de localisation de la part de la communauté RH. Or, la tendance qui se dégage plaide plutôt en faveur d’une centralisation accrue, notamment au niveau de la définition d’outils et du cadre stratégique de certaines pratiques. Il faut dire que le département RH s’apparentait auparavant à une grande famille, et que chacun a dû revoir son rôle en vertu de la nouvelle organisation. Comme le changement est relativement récent, je m’attends à ce que la situation évolue encore avec le temps.

Quels éléments positifs votre mémoire met-il en lumière?

La centrale a gagné en valeur stratégique et contribue plus directement au résultat. Quant aux différentes entités nationales, elles peuvent bénéficier de la nouvelle dynamique créée par le DRH et le directeur général local, à condition que ce dernier comprenne l’importance des RH dans l’instauration d’un climat de travail serein, ce qui implique de pouvoir se détacher de considérations purement opérationnelles et axées sur le court terme.

Newsletter Interiman Group - novembre 2014


Chaque année depuis la création du cursus, Interiman Group apporte son soutien au Master of Advanced Studies en gestion des ressources humaines (MAS GRH) sous la forme d'un prix de 7500 francs récompensant le meilleur travail de mémoire.

C’est dans le cadre du 7e Salon RH Suisse, organisé début octobre à Palexpo Genève, que Interiman Group a remis à Virginie Glardon et Laura Regazzoni le Prix Interiman récompensant chaque année le meilleur travail de mémoire. D’une valeur de 7500 francs, cette distinction – attribuée par un jury de professionnels à qui sont soumis une dizaine de mémoires sur la quarantaine rédigés à l’issue du MAS GRH – symbolise la volonté des organisateurs d’inclure les entreprises à cette formation qui revendique à la fois une grande rigueur scientifique et une volonté d’ouverture.

Rédigé en anglais, le mémoire de Virginie Glardon et Laura Regazzoni se penche sur l’impact du style de leadership sur la motivation intrinsèque des employés dans différents types de structures organisationnelles. «Nous travaillons toutes les deux dans des entreprises où le contexte organisationnel et la recherche d’un style de management alternatif rendaient l’objet de notre recherche particulièrement pertinent. Comme dans beaucoup de sociétés, notre challenge, en tant que professionnels des RH, est en effet d’attirer les Experts mais surtout de réussir à les garder. De fait, nous avons cherché à savoir s’il était plus difficile de motiver les collaborateurs dans les entreprises sans dimension «sociale» que dans celles dont la mission est susceptible d’entraîner une adhésion spontanée des forces de travail. Partant du principe que la tâche serait certainement plus compliquée dans ce type de structure, nous avons voulu savoir comment les entreprises pourraient stimuler la motivation intrinsèque du staff. Quant au choix du leadership comme l’une des sources de motivation, il se base sur notre expérience respective, au cours de laquelle nous avons constaté qu’il joue un rôle déterminant en termes de viabilité et de succès à l’échelle d’une entreprise», expliquent Virginie Glardon et Laura Regazzoni.

Ces dernières ont articulé leur travail autour de plusieurs hypothèses, la première étant qu’il existe une corrélation positive entre le style de leadership et la motivation, et ce indépendamment du contexte organisationnel. «Au cours de nos recherches menées auprès de 429 collaborateurs d’entreprises indigènes et internationales, nous avons eu la confirmation que le leadership a un impact positif sur la motivation intrinsèque. Par ailleurs, nous étions aussi partis du principe que les employés travaillant dans des entreprises à forte valeur ajoutée seraient plus motivés, ce qui s’est avéré juste, tout comme le fait que le leadership charismatique est le style le plus efficace dans les entreprises où la motivation des collaborateurs joue principalement sur des éléments extrinsèques», ajoutent Virginie Glardon et Laura Regazzoni. En revanche, ces dernières ont dû constater que, contrairement à leur hypothèse de départ, le leadership charismatique n’est pas forcément le plus efficace de tous si l’on considère l’ensemble des structures organisationnelles.

Dans leur travail de mémoire dirigé par le Dr. Samuel Bendahan, économiste et chargé de cours l’EPFL, les deux auteures abordent aussi la question du leadership sous un angle historique, revenant notamment sur les premières bases posées par Thomas Carlyle, dont les observations formulées au XIXe siècle portaient essentiellement sur des personnalités déjà considérées à l’époque comme d’incontestables leaders, ainsi que sur les travaux de Robert Blake et Jane Mouton qui ont suggéré cinq styles de leadership déterminés par l’intérêt que le chef accorde soit à ses employés, soit à la production, ou encore sur la théorie du «Full-Range Leadership» de Bernard M. Bass. Fait surprenant: en dépit de l’intérêt crucial que revêt la question du leadership en corrélation avec la motivation des collaborateurs, Virginie Glardon et Laura Regazzoni se sont rapidement rendues compte qu’il n’existait aucune recherche empirique sur le sujet. D’où l’intérêt de leur travail de mémoire, lauréat 2013 du Prix Interiman.

Légende :
Virginie Glardon et Laura Regazzoni reçoivent le Prix Interiman de Thomas Deburggraeve, directeur de Interiman et Albedis pour la Suisse romande.

Newsletter Interiman Group - octobre 2013


Adjointe de direction au Service des espaces verts (SEVE) à Genève et responsable RH pour le service, Patricia Armand est l’heureuse lauréate du Prix Interiman Group qui récompense chaque année le meilleur mémoire rédi­gé dans le cadre du Master of Advanced Studies en gestion des ressources humaines et des carrières (MAS GRH).

Patricia Armand, quel était l’objectif de votre recherche qui a porté sur 19 contremaîtres actifs dans le domaine horticole au sein de l’administration publique qui vous emploie?

Par le biais d’un questionnaire, j’ai cherché à mesurer l’importance donnée à des tâches d’encadrement humain par rapport à des tâches techniques qualifiées, ainsi qu’à des tâches de voirie exigeant moins de qualifications.

Pourquoi avoir choisi ce thème?

En tant que responsable des res­sources humaines, j’ai été témoin ces dix dernières années de l’accrois­sement des responsabilités mana­gériales confiées à l’encadrement de premier niveau, responsabilités qu’il n’était pas préparé ni formé à assumer. Les gestionnaires de premier niveau, issus de la base et nommés à l’ancienneté, étaient du coup poin­tés du doigt, jugés incompétents. Cela représentait une source de dys­fonctionnement majeure. En fait, le problème est ailleurs. Il faut d’abord comprendre que ce premier échelon hiérarchique est - traditionnellement, historiquement - négligé au sein des organisations, tiraillé entre le haut et le bas et n’appartenant ni à l’un ni à l’autre. Plutôt que de blâmer, il faut d’abord donner plus de recon­naissance à ceux que l’on veut faire devenir des managers de proximité. Mon étude vise à sortir ces membres du personnel de l’oubli et à revalo­riser cette classe hiérarchique que l’on veut souvent remplacer par du personnel qualifié externe. Or ces employés sont très importants car, par leur ancienneté, ils sont la mémoire de l’entreprise; ils connaissent le travail et les hommes comme personne. J’ai cependant voulu démontrer l’hypo­thèse que, privés de reconnaissance et de soutien de la part de l’organi­sation, l’importance qu’ils accordent à l’encadrement par rapport à des tâches techniques qu’ils maîtrisent bien est faible.

Quelles ont été vos conclusions?

Ma recherche a permis d’établir ob­jectivement, par une méthodologie rigoureuse, que le rôle d’encadre­ment de premier niveau était perçu, non de manière faible en moyenne, mais de manière très disparate au sein de l’organisation. Ceci a mis en évidence un manque de cohérence dans la structure. Certains ont très bien compris ce rôle d’encadrement; d’autre pas du tout, se considérant comme des ouvriers comme des autres. L’étude a également mis en avant le manque de reconnaissance perçue par les encadrants, qui s’esti­ment plus reconnus par le public que par la hiérarchie. Ils connaissent mieux les attentes des usagers que celles de leur chef. Ils ne sont donc pas incités à assumer ce rôle d’encadrant, assez délicat et ingrat, et qui représente un changement dans leur représentation du travail.

Quels sont les principales recommandations de votre étude?

Si cet échelon hiérarchique a été oublié pendant des décennies, les entreprises d’aujourd’hui ne peuvent plus se le permettre! Mon travail sert à sensibiliser à ce changement de paradigme. Bien que nécessaire, la formation au management ne suffit pas ; les actions ponctuelles et ciblées sont bien souvent vaines et onéreuses. Le management de proximité est l’af­faire de tous dans l’entreprise, et pas seulement de l’encadrant de premier niveau. L’approche doit nécessaire­ment être systémique et comporter un dispositif de plusieurs mesures, cohérentes et complémentaires entre elles pour œuvrer dans la durée. Il faut multiplier les sources et les types de reconnaissance.

C’est-à-dire?

Il importe par exemple de renforcer la cohésion entre les pairs (les managers de proximité), en accroissant notam­ment les occasions où ils sont réunis entre eux et isolés des autres ouvriers. Dans mon organisation, nous avons joué également sur le nombre de personnes à encadrer par équipe. De trop petites équipes dans lesquelles l’encadrant est constamment en compagnie de ses ouvriers rendent difficile le rôle de manager, la proxi­mité étant également une question affective. Enfin, je relève que cet échelon hiérarchique, situé entre la base et la haute hiérarchie, est par­ticulièrement sensible aux discours, et aux différences entre les discours (les promesses) et la réalité. Plus qu’à des compétences techniques, ils sont sensibles à des chefs qui montrent des qualités humaines avant tout. Le vo­cabulaire employé par les managers doit être commun à toute l’entreprise. Le langage est l’outil premier de tra­vail du manager.

Quel est le rôle des RH dans cette évolution?

Les missions dévolues aux ressources humaines sont de plus en plus par­tagées au sein des organisations. Elles s’étendent depuis peu jusqu’au management de proximité, notam­ment dans le cas des évaluations du personnel. Sans préparation ni for­mation des gestionnaires de premier niveau à l’encadrement humain, la situation peut rapidement devenir un casse-tête pour la fonction RH. Celle-ci a donc un nouveau rôle important à jouer.

Patricia Armand a reçu le Prix Interiman Group 2012, d’une valeur de 7500 francs, des mains de Thomas Deburggraeve, directeur régional chez Interiman.

Newsletter Interiman Group - octobre 2012


Depuis sa création, le Master of Advanced Studies en gestion des ressources humaines et des carrières (MAS GRH) est soutenu par Interiman Group, qui récompense chaque année le meilleur mémoire. Un partenariat qui résume parfaite­ment l’esprit du cursus, lequel entend jeter un pont entre les mondes académique et professionnel.

En marge du Salon RH Suisse qui s’est tenu début octobre à Geneva Palex­po, Interiman Group a remis son prix éponyme à Mélanie Demierre, psy­chologue conseillère en orientation au sein de l’Organisme pour le per­fectionnement scolaire, la transition et l’insertion professionnelle (OPTI), à Morges. Issue de la quatrième volée du MAS GRH, Mélanie Demierre s’est attelée à la validation d’un outil d’évaluation utilisé pour guider pro­fessionnellement les jeunes sans solu­tion de formation à la fin de leur sco­larité obligatoire. (lire Focus du mois). Son travail, d’une grande rigueur scientifique, a non seulement séduit le jury – constitué à parts égales de scientifiques et de spécialistes métiers –, mais il devrait aussi permettre de généraliser l’utilisation de l’outil ainsi validé au niveau cantonal.

Rigueur scientifique et ouverture

Pour Pierre Coucourde, collaborateur scientifique et responsable péda­gogique à l’Université de Genève, cheville ouvrière du MAS GRH, le par­tenariat avec Interiman Group est d’autant plus apprécié qu’il colle à la philosophie du cursus, qui a l’ambition de jeter des ponts entre les mondes académique et professionnel. «L’ins­titution de ce prix dès la toute pre­mière volée est un signal positif; il correspond à notre volonté d’inclure les entreprises à cette formation qui revendique à la fois une grande rigu­eur scientifique et une volonté d’ou­verture», relève Pierre Coucourde, pour qui le Prix Interiman a le mérite, entre autres, de donner un coup de projecteur sur un projet particulière­ment novateur. Chaque année, sur la quarantaine de mémoires rédigés à l’issue du cursus, une dizaine sont sou­mis au jugement du jury. «Nous ne re­tenons généralement que les travaux qui ont obtenu la note maximale de 6, ainsi que ceux qui ont eu plus de 5 et qui se focalisent sur une probléma­tique particulièrement intéressante.» Point commun de tous les partici­pants: ils sont issus du monde profes­sionnel, où ils occupent des postes de cadre responsable ou opérationnel, de consultant ou de manager, et sont désireux d’acquérir une compréhen­sion ouverte et large des fondements de la GRH, du management et de la gestion des carrières.

Si cette formation est d’une certaine manière née de la fusion de deux cursus qui coexistaient jusqu’alors – le Certificate of Advanced Studies en ressources humaines (Université de Genève) et le Diplôme en psycho­logie de l’orientation (Université de Lausanne) –, elle s’est depuis ouverte à des domaines professionnels autres que les RH. «Notre philosophie inter­disciplinaire nous permet d’accueillir aujourd’hui des médecins ou des pasteurs, par exemple, qui ont be­soin d’outils pour gérer les conflits ou mobiliser leurs collaborateurs.» Autre particularité: le MAS GRH associe aujourd’hui Fribourg et Neuchâtel, ce qui en fait le seul cursus alliant les quatre universités romandes.

Le Prix Interiman à Mélanie Demierre

Après William Mainoz qui avait consacré l’an dernier un mémoire à la corrélation entre l’âge et la perfor­mance au travail, Mélanie Demierre remporte cette année le Prix Interi­man qui récompense le meilleur mé­moire du Master of Advanced Studies en gestion des ressources humaines et des carrières (MAS GRH).

Décrit comme une passerelle entre la fin de l’école obligatoire et l’entrée dans la vie professionnelle, l’Orga­nisme pour le perfectionnement sco­laire, la transition et l’insertion profes­sionnelle (OPTI) poursuit plusieurs buts, comme par exemple accompagner l’adolescent dans la construction de son projet professionnel et développer les opportunités d’initiation au travail en entreprise par des stages.

Afin d’apporter un soutien aux élèves qui sont sans solution de formation à la fin de leur scolarité obligatoire, l’OPTI s’appuie notamment sur le «BEMMA-Light», un nouvel instrument adapté d’une batterie d’aptitudes existante («BEMMA»Batterie d’Evaluation Modulable pour la Mesure des Aptitudes). Dans le cadre du MAS GRH, Mélanie Demierre, psychologue conseillère en orientation au sein de l’organisme étatique basé à Morges, a choisi de consacrer son mémoire à l’étude de cet outil d’évaluation. «La validation a porté sur la structure de l’instrument, sur la validité critérielle concourante (corrélations) avec les résultats scolaires et les tests d’enclas­sement de l’OPTI, ainsi que sur l’in­fluence de différentes variables socio­démographiques sur les résultats à la batterie», résume Mélanie Demierre, lauréate du Prix Interiman 2011.

L’intérêt de la recherche, à laquelle 254 élèves de l’OPTI ont participé, est qu’elle a permis de valider un outil qui ne l’avait jusqu’alors jamais été. Les résultats montrent en effet que si «la structure du test est quelque peu affectée par le raccourcissement de la batterie», «BEMMA-Light» reste un instrument utile pour les élèves, notam­ment lorsqu’il s’agit de les préparer aux étapes nécessaires à l’entrée dans le monde professionnel. «L’outil est éga­lement utile aux psychologues conseil­lers en orientation dans leur travail qui vise l’insertion des élèves dans le monde professionnel (apprentissage), en permettant un gain de temps dans l’évaluation, et en étant une aide au travail de conseil et d’orientation des élèves, en complément d’autres instru­ments», conclut Mélanie Demierre.

D’une valeur de Fr. 7500.-, le Prix Interiman a été remis à Mélanie Demierre par Thomas Deburggraeve, responsable de l’agence Interiman Genève Rive Droite (à g.) et Pierre Cou­courde, du MAS GRH (à dr.).

Newsletter Interiman Group - octobre 2011


L’âge n’a pas d’impact sur la performance

Si les années n’ont aucune influence, la conscience professionnelle de l’employé détermine son efficacité. Pour ceux qui en doutaient encore, William Mainoz, responsable des ressources humaines à la Bâloise Assurances, a démontré que ces deux paramètres, âge et performance, n’ont aucune corrélation. Son étude, réalisée dans le cadre de son MAS en ressources humaines & carrières des universités romandes, a gagné cet automne le premier Prix Interiman.

Effectuée auprès de 301 conseillers à la clientèle, son enquête démontre que la conscience professionnelle est le facteur qui a le plus d’impact sur la performance (et l’on peut la mesurer à l’embauche lors de mises en situation). L’âge n’a par contre aucune influence. «Comment justifier dès lors les politiques de discrimination exercées par les entreprises à l’encontre des seniors», fustige Erwan Bellard, responsable pédagogique du MAS en ressources humaines & carrières. «Voyez le nombre d’offres d’embauche qui les excluent, alors que rien ne le justifie!».

Par Sandrine Hochstrasser, Le Temps.ch, vendredi 22 octobre 2010.



L’Université de Genève offre aux professionnels des formations en cours d’emploi basées sur les dernières découvertes de la recherche universitaire.

Le Centre pour la formation continue et à distance UNIGE

  • Accueille les demandes des institutions, entreprises, associations professionnelles
  • Conseille et assiste les directeurs et collaborateurs dans la réalisation de programmes
  • Veille par des études et recherches aux besoins nouveaux en matière de formation continue universitaire.

Il a pour mission de faciliter la mise en place de programmes, la promotion d'offres et d'information en matière de formation continue.

La direction du Centre pour la formation continue et à distance est assurée par Dr Sophie Huber Kodbaye.

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Le Centre pour la Formation Continue et à Distance UNIGE (CFCD) nous conseille et nous assiste dans la réalisation et la gestion de nos programmes de formation en Management, Ressources Humaines et Carrières.

Pour faciliter notre travail, il nous propose:

  • des formations
  • des documents de références
  • des outils
  • des conseils

Le Centre pour la Formation Continue et à Distance organise et finance chaque année notre participation au Salon RH Genève.

Le CFCD attribue également des subventions provenant d'un Fonds de Soutien à l'Innovation. Par exemple, en 2015, le CFCD UNIGE a contribué au financement de notre projet de cours hybride intitulé "Quand la violence domestique altère le travail : gestion et pistes d'action. A l'intention des professionnels en interaction avec les personnes concernées."



Edité par Jobindex Media SA, HR Today est le média suisse de référence dans le domaine de la gestion des ressources humaines (GRH). Plus de 15 000 managers RH consultent régulièrement notre journal et notre portail en ligne. Ils y trouvent des informations utiles et d'actualité sur la vie en organisation et sur le marché du travail.

Le rédacteur en chef de la version française de HR Today est Marc Benninger.

Dans chaque numéro du bimensuel HR Today, une rubrique est dédiée aux travaux de mémoire du MAS en Management, Ressources Humaines et Carrières.

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HR Today août 2016

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HR Today février-mars 2014

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HR Today août 2013

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HR Today n° 3 / 2011

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HR Today n° 2 / 2011

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HR Today décembre 2011

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